“我们持续加强内部协同管理，通过维简大修、基建工程、工作面安撤等协同项目管控，提高内部协同创效和降本过程管控。”枣矿集团柴里煤矿运营管理中心主任李守民介绍说。

柴里煤矿围绕山东能源上半年经济运行分析会暨重点工作推进会精神，坚持“省下的就是赚来的”，运用实施内部协同“3+”模式，着力克服煤炭市场行情下滑、价格持续走低、成本压力逐渐加大等多重压力和困难，坚决打好降本增效攻坚仗。

“文件+规范”健全协同流程。柴里煤矿从当前发展实际出发，紧紧围绕山东能源集团、枣矿集团协同管理工作部署，建立共商、共建、共协同常态化运行机制，制订下发了《滚球盘口》，健全完善协同工作机构，成立内部协同领导小组，明确协同归口管理部门及业务部门，清晰职责分工。

（规范后的柴里煤矿内部协同管理业务部门工作现场）

“我们做细制度建设、项目立项、流程管理等各个环节，推进内部协同降本增效，开创衰老矿井的发展新模式。”该矿副矿长吴鸿飞说。

该矿在协同实施层面优化了包括协同采购内容预计、协同实施计划排定、协同事项清单分解、协同信息发布、组织协调、调度统计、指导督导、总结汇报、新增（调整）协同业务组织及对接集团公司内部协同主管部门的全过程，全面规范柴里煤矿内部协同管理的业务流程、业务标准、事项清单，不断提升协同管理水平。

（柴里煤矿开展相关业务培训）

“环节+优化”整合最优资源。“坚持规范运行，项目立项、内部承揽审批、能源平台协同、项目对接、招议标等流程管控，规范工作程序，明确管理职责，确保各环节可控在控，进一步加大了内部协同管控力度。”李守民说。

该矿还坚持多点破解，对协同运作的每一个环节剥茧抽丝、靶向施策，找出协同的切入点、挖潜的落脚点、创效的关键点，在拓展协同市场上下功夫、想办法，实施三级联动工作机制，明确责任人、画出路线图、分解任务表，加强能源范围协同项目承揽数量。

“上半年，我们内部协同通过邀请招议标、竞争性谈判等方式降低成本投入179万元。”该矿副总师张涛说。

（柴里煤矿协同管理资料汇编）

“落实+考核”实现提质增效。该矿根据能源集团61项协同事项，围绕矿井生产实际，加强计划事项前瞻布局，排定年度、月度协同计划，统筹推进项目稳步实施与协同规范开展，加速推进协同工作融入物资采购、工程建设、设备维修等一系列关键工作中去，持续提升协同业务开展广度、深度、力度。

该矿还紧盯文件政策和协同流程，本着“量入为出、效益优先”原则，做好资金计划“事前、事中、事后”管控。

“抓工作必须抓考核，针对个性问题，逐条研究、逐一回应，提出具体针对性措施，根据共性问题主动对照检查、自纠自查，既注重‘当下改’，更注重‘长久立’，不断巩固提升，切实把整改成果转化为协同业务发展看得见、摸得着的新变化、新成效。”吴鸿飞说。

上半年，柴里煤矿通过工作面安撤、维简维修、技改工程等，实现协同创效105.28万元。

“我们依托能源集团、集团公司两级协同信息平台，深挖内部资源、积极共享资源、实现互惠互利，在同等条件下优先考虑内部协同，从而加强内部管控、降低运营成本、规避廉政风险、实现效益最大化。”该矿矿长杨明说。

（未经授权禁止滚球盘口）